حفظ کارکنان

در مقاله قبلی گفتیم که یکی از وظایف اصلی مدیر، استخدام و به کارگیری نیروهاست و در مورد روند استخدام و جذب نیروها مفصل صحبت کردیم .

در این مقاله قراره در مورد آموزش و به کارگیری نیروها، حقوق و مزایای مناسب، انگیزه های مختلف افراد برای کار و اینکه چطوری نیروهای خوبمون رو حفظ کنیم و حتی در مورد شرایط اخراج و اتمام همکاری با کارمندامون صحبت کنیم .

نیرویی که جذب کردیم برای اینکه بتونه کارهاشو مستقل و به تنهایی انجام بده نیاز به آموزش داره؛ مقدار این آموزش براساس اینکه ایشون قبلا سابقه کار مرتبط داشته یا نه فرق می کنه و اگه نیروی آموزش دیده و دارای سابقه کار جذب کرده باشیم ، انرژی و زمانی که باید برای آموزش بذاریم طبیعتا کمتره .

فرض کنیم یه نیروی تازه کار رو جذب کردیم و می خوایم برای دستیاری آموزشش بدیم . می دونیم که خیلی از ریزه کاریها و فوت و فن های کار دستیاری ، به مرور زمان و با تجربه به دست میاد و انتظار نداریم یه دستیار بعد از دو هفته یا یک ماه آموزش، اندازه یه دستیار ده ساله کار بلد باشه ؛

برای همین آموزش های لازم برای یه دستیار رو من به دو گروه تقسیم می کنم :

1- آموزش های ضروری برای شروع به کار
2- آموزش های تکمیلی حین کار

آموزش های ضروری به دستیار برای شروع به کار

1- آموزش کنترل عفونت اولیه
2- آموزش رفتار مناسب با بیمار
3- آموزش کار در قالب تیم
4- آشنایی با وسایل و تجهیزات
5- آموزش تخصصی دستیاری

هر کدوم از اینا کلی آموزش دنبالشه و باید یه برنامه منظم و هدفمند برای این آموزش ها داشته باشیم تا خروجی کار اونی بشه که ما می خوایم .

حواسمون هم هست که هر کدوم از این آموزش ها، بار و اهمیت متفاوتی دارن مثلا به نظر من اهمیت آموزش کنترل عفونت برای یه دستیار جدید، خیلی بیشتر از آشناییش با تجهیزات و روش نگهداشت اونهاست چون اولین وظیفه ما به عنوان کادر درمان اینه که به مراجعین مون آسیب نزنیم و اونا رو مریض‌ترشون نکنیم .

آموزش های ضروری به منشی برای شروع به کار

1- برخورد محترمانه با بیماران
2- اصول مذاکره تلفنی
3- آشنایی با نرم افزار مدیریت مطب و نحوه تشکیل پرونده و ثبت درمان ها
4- نحوه تعامل با لابراتوار و پیگیری درمان های پروتزی
5- آشنایی با ریزه کاری های وقت دهی به بیماران

مابقی مهارت ها هم حین کار و با تجربه به دست میاد البته به شرطی که نفر استخدام شده هم کارشو دوست داشته باشه ، هم دل به کار بده و هم علاقه و انگیزه لازم برای ادامه کار رو داشته باشه .

تا اینجای کار نیروی جدید رو استخدام کردیم و آموزشش دادیم و برای ما فقط هزینه به همراه داشته ؛ حالا نوبتشه که عملکردش رو ارزیابی کنیم و ببینیم آیا با معیارها و خواسته های ما همخوانی داره یا نه و چه ملاکی برای ارزیابی بهتر از اون متر و معیاری که تو فصل قبل بهش اشاره کردیم یعنی شرح شغل و شرایط احراز شغل .

توی مبحث نیروی انسانی، موضوعی داریم با عنوان حفظ کارکنان و دو تا سوال اساسی تو این مرحله پیش میاد :

سوال اول اینه که آیا ما باید همه نیروها رو حفظ کنیم و جواب اینه که نه ؛

فقط باید روی حفظ نیروهایی متمرکز بشیم که بیشترین کارایی رو برای مجموعه ما دارن .
اصرار بیش از حد برای حفظ نیروهای نه چندان کارآمد فعلی، نه تنها ما رو از رسیدن به اهدافمون دور می کنه و جلوی جذب نیروهای کارآمدتر رو می گیره بلکه روحیه و انگیزه کار اونها رو هم از بین می بره و شانس اشتغال در یه محیط کاری مناسب تر دیگه رو از اونها می گیره.

سوال دوم اینه که چیکار کنیم تا نیروهای موثرمون با ما بمونن و با انگیزه به کارشون ادامه بدن و تازه می رسیم به بحث شیرین جبران خدمت .

جبران خدمت

بابت وقت و نیرویی که کارمندامون میذارن تا ما به اهداف مون برسیم ، ما هم باید خدمت اونها رو جبران کنیم ؛

این جبران خدمت علاوه بر حقوق و دستمزد و حداقل های قانونی مثل بیمه و مرخصی، شامل پاداش و پرداخت های انگیزشی هم میشه .

حقوق و دستمزد و حداقل های قانونی همون هایی هستن که در قانون کار مشخص می شن و هر سال وزارت کار یه حداقل حقوقی رو برای شاغلین تعریف می کنه که این باید کف پرداختی ما به کارمندامون باشه و اینها پرداختی های ثابت ماهانه هستن ولی پاداش و پرداخت های انگیزشی رو می شه در قالب کارانه دید که باید متناسب با عملکرد و کارایی افراد باشه و عدد ثابتی هم نیست و بسته به درآمد مطب و رضایت از عملکرد افراد می تونه بالا پایین بشه .

این نظام جبران خدمت باید 3 تا هدف مهم رو تامین کنه یعنی منصفانه باشه ، رقابت پذیر باشه و بتونه انگیزه ایجاد کنه . بریم ببینیم منظور از این سه ویژگی چیه:

1- جبران خدمت باید منصفانه باشه

افراد حقوق و مزایای خودشون رو همیشه با سه گروه مقایسه می کنن و انتظار دارن دریافتی شون در مقایسه با این سه گروه عادلانه باشه :
• اول افرادی که تو همون سازمان، همون شغل رو بر عهده دارن مثل دو تا دستیار.
• دوم افرادی که تو همون سازمان، شغل دیگه ای تو همون level دارن مثل دستیار و منشی.
• سوم افرادی که همون شغل رو توی سازمان مشابه دارن مثل منشی یا دستیار یه مطب دیگه .

بی انگیزگی ، کم کاری ، خرابکاری و نهایتا ترک کار، از نتایج طبیعی پرداختی های غیر منصفانه است .

2- جبران خدمت باید رقابت پذیر باشه

یه نظام جبران خدمت کارا، می تونه یکی از مزایای رقابتی ما باشه برای جذب و حفظ نیروهای شایسته در بازار کار و اگه تو این زمینه خست به خرج بدیم تبدیل می شیم به محل آموزش نیروی تازه کار که به محض اینکه مهارت و توانایی های لازم رو به دست میارن ما رو ترک می کنن و می شن منشی و دستیار مطب روبرویی .

3- جبران خدمت باید انگیزه ایجاد کنه

هر چند حقوق تنها معیار و حتی مهم ترین معیار افراد برای انتخاب محل کار نیست و عوامل خیلی زیاد دیگه ای تو این زمینه نقش دارن ولی حقوق و مزایای پایین در نارضایتی کارکنان حتما سهم عمده ای داره و می تونه منجر به کم کاری یا حتی ترک کارشون بشه .

دو تا تئوری خیلی مهم انگیزشی هست که استفاده از اونها تو محیط کار، می تونه به حفظ نیروهای کارآمدمون کمک کنه:

تئوری سلسله مراتب نیازهای مازلو و تئوری دو عاملی هرزبرگ

تئوری سلسله مراتب نیازهای مازلو

آبراهام مازلو نیازهای انسان رو توی 5 گروه اصلی قرار داده و در قالب یک هرم طراحیش کرده که با یه جستجوی ساده توی اینترنت به راحتی می شه پیداش کرد .

هرم مازلو شامل این نیازهاست :

1- نیازهای فیزیولوژیک مانند نیاز به آب ، غذا و پوشاک
2- نیازهای ایمنی و امنیت مثل امنیت شغلی و ایمنی محیط کار
3- نیازهای اجتماعی مثل تعلق به یک گروه و تعامل با دیگران
4- نیازهای احترام مثل نیاز به قدرشناسی
5- نیازهای خودشکوفایی مثل نیاز به موفقیت و ارتقای شغلی

مازلو معتقد بود نیازهای ارضا نشده محرک رفتار انسان ها هستن و مردم طوری رفتار می کنن که بتونن نیازهای خودشون رو تامین کنن و این نیازها مرحله به مرحله خودشون رو نشون میدن به این صورت که اول نیازهای فیزیولوژیک و امنیت باید تامین بشه تا بعد بشه به سایر نیازها مثل تعلق، احترام و خودشکوفایی هم فکر کرد .

هر چند بعدها آلدرفر یه اصلاحیه برای این هرم تعریف کرد و توی تئوری خودش گفت ، ممکنه در هر زمان یک یا چند نیاز محرک رفتار ما باشن و ما ممکنه همزمان به دنبال تامین چند نیاز خودمون باشیم و اینکه نیازهای ارضا شده ، تاثیر انگیزشی خودشون رو از دست نمیدن و اگر نیازهای رده بالاتر تامین نشن ، میل به ارضای نیازهای رده پایین تر شدیدتر می شه .

تئوری دو عاملی هرزبرگ

هرزبرگ در تئوری دو عاملی خودش نیازهای انسان رو به دو دسته عوامل بهداشتی و عوامل انگیزشی تقسیم کرده و کل حرفش شاید این باشه که حذف عوامل نارضایتی کارکنان از محیط کار، لزوما منجر به رضایت اونها نمیشه و نهایتا باعث می شه اونا ناراضی نباشن .

توی این تئوری عوامل بهداشتی با محیط کار و زمینه شغل در ارتباط هستن مثل حقوق و دستمزد ، امنیت شغلی ، رابطه با مدیران و همکاران و مقررات سازمانی ولی عوامل انگیزشی روی خود کار و محتوای شغلی تاکید دارن مثل ماهیت کار، حس موفقیت شغلی ، قدردانی مدیران ، مسئولیت و فرصت رشد و ارتقا .

در کل حرف هرزبرگ اینه که برای کسب رضایت کارکنان، تمرکز بر محیط کار و زمینه شغلی لازمه ولی کافی نیست و باید روی ماهیت و محتوای شغل هم کار کنیم تا بتونیم کارمندای راضی و وفادار داشته باشیم .

حالا از این تئوری ها در عمل چه استفاده ای می کنیم :

1- حواسمون به تامین نیازهای اولیه کارکنانمون باشه و دیگه زیر حداقل حقوق پرداختی نداشته باشیم .
2- فکر نکنیم اگه حقوق مناسبی پرداخت بکنیم ، می تونیم هر جور دلمون خواست با کارکنانمون رفتار کنیم .
3- اگه احترامی که نیروها مون می خوان از ما نگیرن ، می رن سراغ یه کار دیگه حتی اگه حقوق کمتری بگیرن
4- لازم نیست برای راضی نگهداشتن نیروهامون فقط حقوق اونا رو ببریم بالا؛ راههای ارزون تر و بهتر دیگه ای هست مثل دادن استقلال عمل به اونها و مشارکت دادنشون در تصمیم گیری ها
5- اکثر افراد دنبال شغل با معنا و مهم می گردن ؛ این معنا ، ارزش و اهمیت رو ما باید براشون ایجاد کنیم.
6- اگه روی تامین نیازهای رده بالاتر مثل احترام و ارتقای شغلی کار نکنیم مجبور می شیم روی نیازهای رده پایین تر تمرکز کنیم و این معنیش هزینه مالی بالاتره .

توی کار ما شاید خیلی نشه روی ارتقای شغلی دستیار و منشی مانور داد ولی توی مراحل سوم و چهارم هرم مازلو یعنی ایجاد حس تعلق و احترام و قدرشناسی جا برای کار خیلی زیاده .

چهار عامل مهم بر حقوق پرداختی ما به کارکنانمون تاثیر می ذارن که باید در مورد اونها تصمیم بگیریم :

1- سطح حقوق پرداختی ها در مقایسه با سازمان های مشابه 

ما می تونیم یکی از این سه روش رو انتخاب کنیم ؛ طبق عرف صنفی پرداخت کنیم ، بالاتر از میانگین رقبا و یا پایین تر از میانگین رقبا پرداخت کنیم و برای اینکه بتونیم تو جذب نیروهای شایسته با اونها رقابت کنیم ، حداقل باید طبق عرف پرداختی داشته باشیم .

2- چه قسمتی از پرداختی ما ثابت باشه و چه قسمتی براساس رضایت از عملکرد افراد

 به نظر من حداقل حقوق ابلاغی وزارت کار، باید به عنوان پرداختی ثابت ما باشه و پاداشی رو هم باید در قالب کارانه در نظر بگیریم که براساس عملکرد افراد بهشون پرداخت می شه .

3- در بحث کارانه چه بخشی رو به صورت انفرادی پرداخت می کنیم و چه بخشی رو به صورت گروهی

خیلی از شرکت های بزرگ معتقدن پاداش رو باید به گروه داد و نه به فرد ولی تو سیستم درمانی و مطب، من پاداش فردی رو خیلی موثرتر دیدم تا پاداش گروهی که حالا به موقعش تجربه خودم رو هم می گم.

4- سهم پرداخت های مالی و مزایای غیر نقدی در سبد جبران خدمت چقدر باشه
به نظر من پرداخت های مالی در قالب تشویق و کارانه رو خیلی از کارکنان یا فراموش می کنن یا بعد از مدتی جزء وظایف ما می دونن ولی پاداش های غیر نقدی مثل بلیط سفر همراه با خانواده یا سبد کالا رو به این راحتی نمی شه نادیده گرفت؛ هر چند توی پرداخت های نقدی ، دست افراد برای خرج کردن بازتره و اونو بیشتر ترجیح می دن .

دو عامل در تعیین سطح حقوق پرداختی هر کسب و کاری نقش اساسی داره :

1- توانایی سازمان برای پرداخت
2- هدف گیری سازمان برای رقابت در بازار کار

برخی سازمان ها توانایی پرداخت حقوق و مزایای بالا به افراد شایسته رو ندارن و توی بازار کار برای جذب بهترین ها عقب میوفتن . از طرفی برخی سازمان ها هم به این نتیجه رسیدن که اگه افراد شایسته تر رو جذب کنن و حقوق بالاتری هم بدن ، در نهایت برنده هستن و راحت تر به اهدافشون می رسن .
مدیر عامل یکی از بزرگترین شرکت های جهان گفته ما 5 نفر رو استخدام می کنیم که اندازه 10 نفر برامون کار می کنن ولی حقوق 8 نفر رو بهشون می دیم و این یعنی یه رابطه برد – برد .

و اما توصیه های پایانی :

1- روی فرهنگ سازمانی مطب برای استقبال از نیروی جدید کار کنین 
کارکنان مطب رفتار ما رو با بقیه نیروها رصد می کنن به ویژه با نیروهای جدید و این رفتار ما رو مقایسه می کنن هم با رفتار فعلی ما با خودشون و هم با رفتار ما موقعی که خودشون وارد مطب شدن .

2- نیروهای قدیمی تر یه جورایی برای خودشون حق آب و گل در نظر می گیرن و دوست دارن نیروهای جدید ، خودشون رو با اونها وفق بدن . به نظر من این حس غیر طبیعی نیست ؛ تا حدودی به رسمیت بشناسیدش ولی تحت کنترل خودتون هم باشه .

3- مراجعین ما در مورد خیلی چیزها تو مطب قضاوت می کنن و حرف می زنن مثل رفتار ، اخلاق و عملکرد نیروها نسبت به بیمارا و خودشون، رفتاری که ما با کارکنان و بیمارامون داریم ، جوی که تو مطب حاکمه ، این که هر بار میان نیروهای جدید می بینن یا نیروهای قدیمی همچنان دارن با ما کار می کنن و ممکنه از اخلاق منشی یا دستیارمون به شدت شاکی باشن . نمی گم حرف اونا رو ملاک اخراج یا تنبیه نیروها قرار بدین ولی نسبت به این همهمه ها بی تفاوت هم نباشین و اگه یه شکایتی چند بار تکرار شد خودتون موضوع رو پیگیری کنین .

و اما سوال آخر

کی نیروی جدید بگیریم و کی نیرویی رو اخراج کنیم ؟

توصیه اول اینه که سعی نکنین یه نفر رو استخدام کنین که هم منشی تون باشه و هم دستیارتون و حداقل دو نفر رو داشته باشین و سعی کنین تا حدودی کار همدیگه رو بلد باشن که اگه اتفاقی افتاد ، یکیشون مرخصی رفت یا حتی اخراج شد ، کارتون زمین نمونه . به محض اینکه دیدین سرتون شلوغ شده و به خاطر حجم کار زیاد ، دو تا نیروی اصلی تون کلافه شدن، نیروی سوم رو هم استخدام کنین ؛ اینجوری هم به صورت روتین، سرعت کارتون میره بالاتر و هم اگه کاری برای یکی از نیروها پیش اومد شما گیر نمی افتین.

و توصیه دوم برای اخراج نیروهاتون هم عجله نکنین چون پیدا کردن نیروی جایگزین به این راحتی هم نیست. آموزش ، تنبیه ، تشویق ، توبیخ و جریمه برای همچین روزهایی طراحی شدن ولی اگه به این نتیجه رسیدین که واقعا دیگه نمی تونین باهاش کنار بیاین و روی عملکرد و بازده شما تاثیر منفی میذاره تو اخراج کردنش تعلل نکنین ؛ ” رفتنی باید بره “

کانال رادیو دندونپزشکی در تلگرام 

پیج رادیو دندونپزشکی در اینستاگرام